[読書] GitLabに学ぶ 世界最先端のリモート組織のつくりかた ドキュメントの活用でオフィスなしでも最大の成果を出すグローバル企業のしくみ

リモートワーク中心の働き方というものを知りたいと拝読。

GitLabという会社が高いパフォーマンスを継続的に発揮するために取り入れてきた様々な工夫が紹介されていて、とても読み応えのある一冊。

 

Amazon商品説明より

世界最大のリモート組織が実践する徹底したドキュメント化の手法

本書では世界最先端のリモート組織を実現するためのノウハウを、GitLab社が公開している「GitLab Handbook」をベースにしながら解説していきます。

GitLab社とは?
・世界67カ国以上に従業員2,000名以上
・自社オフィスを持たない「世界最大のオールリモートカンパニー」
・リモートワークのための方法論やカルチャーを「GitLab Handbook」として公開
・リモートワークの方法だけでなく評価、給料の決め方、部門ごとの仕事の進め方など、社員として必要な知識をすべて支えるドキュメント文化が浸透

著者は、GitLab社の取り組みをもとに、自社をオフィスを持たない完全フルリモート化企業とする取り組みの中心に立ってきました。
その際、GitLab社の各種マニュアルを翻訳し、日本企業に合う形で自社向けのマニュアルを作成。
GitLab社のマニュアルは膨大であり、いきなりこれらすべてを読み解くのはハードルが高いため、本書では以下の構成にまとめ、各施策の背景まで理解しやすいように整理しています。

・世界最先端といわれるリモート組織の実態やメリットなどの概要説明
・世界最先端のリモート組織への移行プロセス、発生する問題への対処法
・リモート組織が円滑に機能するためのカルチャーの醸成方法
・パフォーマンスを上げるための人事制度・業務ルール設計

いずれも著者自身が実践してきたものなので、多くの企業にとっても再現性が高いものばかりです。

 

 

メモ

  • パフォーマンスの高い組織は、誰でも再現性をもって実現可能である
  • リモート組織によるメリット
    • 世界中から優秀な人材を採用できる
    • 勤務時間に縛られず、成果にこだわる風土が熟成される
    • コストが効率化されて、本質的な業務に集中できるようになる
  • リモートワークに共通して発生する問題と対策
    • 働きすぎる→勤務時間管理、適度な休憩
    • テキストベースコミュニケーションへの慣れ→丁寧なオンボーディングや関係構築のプロセス整備
    • 孤独感を覚える→リモートワークに関するガイドラインやトレーニング導入、メンタルヘルスケア
  • カルチャーマッチではなく、バリューマッチが重要
    • 思いやりをもつ
    • 問題は起きた瞬間に対応する
    • たくさんの人の目に付くように感謝を示す
    • フィードバックを効果的に示す
    • お互いを知る
    • 部門を越境する
    • 役職や肩書で物事を語らない
    • お互いが前向きであることを前提とする/信じる
    • 仕事を基準にして話す
    • 責任ではなく、問題に集中する
    • 時間ではなく成果を測定する
    • 約束を書き留める
    • 成長のマインドセットを持つ
    • 野心的に振る舞う
    • 他人の時間を尊重する
    • 非同期コミュニケーションを優先する
  • コミュニケーションルールの設定
  • 心理的安全性の熟成
  • 個人のパフォーマンスを引き出す目標設定

 

 

商品リンク

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[読書] 新管理職1年目の教科書―外資系マネジャーが必ず成果を上げる36のルール

教科書というタイトル通り、具体的で分かりやすいルール(考え方)が沢山書かれていて、とても参考になった。

意識して、実践してみよう。

メモ

  • 迅速な意思決定のルール
    • 「いつまでに決めるか」を決める
    • 決断のデッドラインは、思ったタイミングの半分で設定する
    • 迷ったときは「目的」に立ち返る
    • 「失敗したらこうしよう」と事前に決めておく
    • 10分で結論を出せない時は誰かと話す
  • スピード感を生む仕事のルール
    • どんな仕事でも、すぐに「ちょっとだけ」やってみる
    • 会議の「オーナーシップ」を発揮する
    • 会議の参加者自身に次のアクションを宣言させる
    • やり方ではなく、考え方を伝える
  • 生産性を高める仕事のルール
    • 「質」とは完成度ではなく、ニーズへの合致性
    • 仮説・検証のループで早く正解に辿り着く
    • 「当たり前」の水準を高めていく
    • 情報共有で劇的に生産性を高める
  • 正しく権限移譲を機能させるルール
    • できない人に任せて、できるようにする
    • 任せる時には判断基準を共有し、必要な時は迷わず介入する
    • フィードバックは時間差なしで行う。1on1の活用。
    • 尻込みする部下には「君ならできる」で根拠を伝える
    • 無敵の人材価値「マネジメントができる専門家」を目指す
  • 自立型人材を育成するルール
    • 「結果を出せ」ではなく、「いますべきことは何か?」を問う
    • 自分が行った判断の根拠を部下に質問する
    • 部下の「頑張ります」には「どう頑張るか」を問う
    • 質問が「詰問」にならないよう注意して、自分がどうサポートできるかも話し合う
    • 弱点には目をつぶって強みを伸ばす
    • 「優秀な部下には自由にやらせる」と考えて放置しない
    • 超一流をぶつけて成長意欲に火をつける
  • 最強チームを構築するルール
    • リーダーシップの総量がチームの力を決める
    • チームの存在意義を自分の言葉で語る
    • 「問いの共有」でリーダーシップのきっかけを作る
    • 「ぬるい職場」ではなく、「挑戦する職場」
    • 「誰もがリーダー、誰もがサポーター」

 

 

 

[読書] だから僕たちは、組織を変えていける ――やる気に満ちた「やさしいチーム」のつくりかた

最近この手の本ばかり読んでる。

どこかで読んだことあるような内容が多い気がするが、それだけ重要な要素が沢山詰まってるということ。

前回の本に比べると、優しさ満点。

 

メモ

  • 組織を導くリーダーになる
    • 結果を・・・人を評価する基準ではなく、学習する機会と捉える組織
    • 現実を・・・過剰に警戒する対象ではなく、共感する機会と捉える組織
    • 仕事を・・・義務ではなく、自己成長と価値創造の機会と捉える組織
  • 心理的安全性のためにリーダーができる7つのこと
    • 直接話のできる、親しみやすい人になる
    • 自分もよく間違うことを積極的に示す
    • 失敗は学習する機会であることを強調する
    • 境界(規範)を設け、その意味を伝える
    • 現在もっている知識の限界を認める
    • 参加を促す
    • 具体的な言葉を使う
  • リーダーは、強がりの仮面をはずそう
  • メンバーの「しなくちゃ」を「したい」に変えよう
  • 仕事は「意味がある」から頑張れる
  • コンフォートゾーンから、ラーニングゾーンへ
  • 世界に変化を望むのなら、自らがその変化になれ

 

 

 

[読書] リーダーの仮面

副題がキャッチー。

「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

 

差別化のためにあえて極端な書きっぷりをしてるかもだが、自分の考え方とはあまりにも違うところが多く、ある意味で新鮮な刺激をうけた。

新しくリーダーやマネジャーになった/なる人で、考え方の軸が欲しい人は必読。

 

 

 

メモ

  • リーダーがフォーカスすべき5つのポイント。
    「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」
  • リーダーの仕事は「部下を成長させ、チームの成果を最大化させること」
  • 会社が成長していて、自分の成長を認識できていれば、人は辞めない
  • ルールがあるからこそ、安心して信号を渡ることができる
  • ルールは「全員が守れる範囲」で統一すべき
  • リーダーは「平等性」を保たなければいけない。優遇や贔屓に人は敏感
  • 部下とは迷わず距離をとれ
  • リーダーは「お願い」するな。「言い切ること」に慣れよう
  • 「あれって、どうなった?」を言わないように、「締め切り」を設定せよ
  • 「会社にうまく使われる」ことを意識した方が成長は早い
  • 集団で大きな利益を獲得し、獲得した利益を分配する
  • 肉が先にあり、仲間意識はおまけで付いてくる
  • 「組織の利益」が減ることに対して、恐怖を感じるべき
  • 「このままじゃダメだ」という危機感があり、乗り越えようとすることで「成長」に繋がる
  • 過度な「負荷」でより遠くまで導いていく
  • 上司からの指示を実行するのは「あたりまえ」、自分の価値観を押し付けない
  • 健全なる「競争状態」を作る
  • 数字としての現実を突きつける姿勢がリーダーには必要
  • 「言い訳スルー」。見るべきポイントは「次にどのような行動をするか」だけ
  • 「客の言いなり」は組織の不利益
  • リーダーは「プロセス」を評価してはいけない
  • プロセス重視の弊害は「残業アピール」、プロセスへの介入は辞めて、結果だけを評価する
  • 部下からの評価は「無責任な感想」、360度評価は必要ない
  • リーダーはトップに立つな。あくまでマネージャとしての仕事を優先
  • 人は経験とともにしか変わらない
  • 「目に見えない変化をする部下」がリーダーの成功の証

 

また時間をおいて読み返してみたい。